以國內大循環為主體的“雙循環”是否意味著摒棄全球化？答案顯然是否定的，并且，全產業鏈對于航運業顯得更為重要了。
今年以來，習近平總書記在不同場合多次強調，要逐步形成以“國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進”的新發展格局。主流觀點普遍認為，“雙循環”將成為中長期經濟政策的總體指導思路，尤其將對“十四五”期間的經濟工作部署產生重要影響。
那么，在“雙循環”背景下，全球貿易的格局會發生怎樣的變化？航運業又該如何適應國內大循環為主體的“雙循環”？
行業歷經整合蓄勢待發
改革開放40余年中，中國對國外市場開拓有余，而對國內市場建設不足。近年來國際國內經濟環境出現多方面變化，新冠肺炎疫情暴發、中美關系緊張升級，進一步對外部需求、國際供應鏈帶來了沖擊。在此背景下，“暢通國民經濟循環”在空間上拓展到了“雙循環”，在時間上拓展到了持久、中長期的視角。這也意味著，“雙循環”將成為中長期經濟政策的總體指導思路，尤其將對“十四五”期間的經濟工作部署產生重要影響。
回顧歷史 ，在近一個世紀前，美國經濟也通過“雙循環”，實現了從 新興大國邁向一流強國的關鍵一躍。
十九世紀至今，美國經濟“雙循環”的演進大致可以分為三個階段。從“雙循環”的演進階段來看，2020年的中國與1913年前后的美國高度相似。諸多相似點的背后是大國經濟發展的一般邏輯，以及全球格局迭代的周期規律。
通過逐層對標美國“雙循環”邁入第三階段的核心邏輯，機構研究者發現，在各個關鍵節點上，2020年的中國都具備著可觀的潛力，而打通這些“潛力點”的進程，即是中國“雙循環”的質變之途。
“雙循環”并不是一個忽然提出的新概念，而是幾年來國家應對外部形勢不斷發展變化而進行的戰略調整，也是各行業今后發展的方向性指針。經濟強國必定是海洋強國，航運業歷經幾輪整合，客觀上已經做好了應對市場環境變化的準備。
跟隨轉型以應對貿易危局
新冠肺炎疫情可能是1929年大蕭條以來對國際貿易的最大沖擊。
根據BCG（波士頓咨詢公司）的測算，預計2020年全球貿易將下降20%，并且預計到2023年，全球貿易不會恢復到2019年的絕對水平，也就是18萬億美元。只有最樂觀的經濟情景才能使貿易在2021年回到之前的水平。
在BCG的預測中，到2023年，中美之間的雙向貿易將比2019年減少約15%，至1280億美元。美國與歐盟之間的貿易將繼續增長，但將大大低于2015年至2019年的1350億美元。
中歐間的貿易在過去四年中增加了1240億美元，但是從2019年到2023年，歐盟與中國的貿易額將減少約300億美元。歐盟與印度和南美的貿易將趨于平緩。但作為“帝國奶牛”的印度與英國之間的貿易則一向被看好。
東南亞將繼續是增長最快的地區之一，到2023年底，東南亞與歐盟的雙向貿易增加約220億美元，與美國的雙邊貿易增加約260億美元，與中國的雙邊貿易增加410億美元，但增速仍低于此前。
以越南和印度為例，其發展路徑與中國相比顯然有一定差距。2001年，三個國家的GDP都在2萬億美元以下的水平，而中國2019年的GDP已經升至14萬億美元，越南和印度盡管有所增長，但仍然處于3萬億美元以下的水平。
同樣以三個國家主要的貿易地區歐洲為例，出口歐洲的海運箱量產生了明顯的變化，盡管越南和印度的增長趨勢比較穩定，但與中國的高速增長相比，差距非常大，十幾年間，中國至歐洲的年海運貿易量從200萬TEU，增長到近800萬TEU。從這點上看，印度和越南對歐洲的箱量出口尚有很大的增長潛力，上述兩個國家也出臺了相關的政策刺激貿易發展，如印度2017年GST（Goods and Services Tax，貨物與服務稅）稅改、莫迪的“印度制造”鴻圖，越南國會今年6月初通過的越歐自由貿易協定（EVFTA）和投資保護協定（EVIPA）等。
而對于中國來說，疫情下制定“雙循環”是符合當前自身發展需求和全球貿易形勢的，航運業也勢必跟隨轉型。
全供應鏈和數字化是變革之機
那么，以國內循環為主“雙循環”是否意味著完全放棄全球化呢？答案是否定的。
以聯想集團為例，遵循了充分把握國內超大規模市場優勢,滿足國內市場新增需求,確保研發、生產、運輸、銷售等環節全程暢通,從消費端助力“國內大循環”,供應鏈的充分優勢進一步推動海外市場銷量增長的規律。
因此，“雙循環”的未來仍將是全球化，對全供應鏈的掌控程度決定了企業能走多遠。在門檻如此之高、資本如此密集、供應鏈如此冗長復雜的航運業，整合供應鏈尤為重要。
當前，航運業供應鏈的競爭態勢幾乎可以濃縮成兩個組織的對抗——DSCA和GSBN，作為業內僅有的兩個數字化聯盟，努力的目標都是聯合上下游打造“全供應鏈生態”。
在此之外，“雙循環”背景下，充分利用數字化技術，也是航運業發展的趨勢之一。
當今世界正經歷百年未有之大變局，新一輪科技革命和產業變革蓬勃興起。數字化不止在本行業，在世界范圍內對產業和生活方式都正在產生廣泛而深刻的影響，以至于此次科技浪潮被大家冠以“數字化革命”之名。疫情暴發之前，許多公司就已經在努力跟上技術變革的步伐。疫情開始之后，技術變革對各行業的挑戰一直在加速，使人們日益意識到這一點：工作和生活的未來將比人們以前想象的更加數字化。
高效的數字化工具也是實現全供應鏈掌控的制勝法寶，是船東們絞盡腦汁在思考和努力實現的事。
麥肯錫提供的一些數字化發展戰略中需要避開的“坑”，對于航運業同樣具有參考價值。
一是強推“用技術解決所有問題”。企業領導者必須親歷數字化轉型的過程，充分理解轉型所用技術的原理和所聲稱的好處， 同時避免成本浪費。尤其必須要懂得技術和業務的精密配合。
二是采用尚未完全成熟的尖端技術。穩定性和適用性是任何IT組織都應該關注的兩個核心要素，因此需要認真考慮并決策，以避免采用尚未完全成熟的技術。應該選擇員工熟悉的簡單且經過驗證的技術。
三是企業自建“云”架構。如果提供基于云的基礎架構不是核心業務，那么企業將無法與云提供商相提并論。對于IT工具，應盡可能利用SaaS解決方案，例如工作流系統，源代碼管理，持續集成和協作平臺。
四是啟動大系統更換程序。系統替換項目從根本上講是復雜的，成本密集的并且具有固有的風險。在中短期內，它們還分散了組織的注意力，使其無法構建以客戶為中心的功能。因此，除非所有其他途徑都被證明是不可行的，否則應避免進行大系統替換項目。
五是關注輸出而不是業務成果。即使在以客戶為中心的組織中，技術人員也常常默認專注于技術輸出。它易于測量，消耗所有資源并且非常“可控”。業務一定要以最終的業務成果來衡量是否可取，換言之，數字化并非目標，只是方法。
六是在不涉及業務的情況下投資開發新平臺。IT組織正確地投入了大量的精力和資源來構建和部署強大的平臺。但是，通常情況下，業務不參與平臺設計或開發，從而導致新平臺與業務方面的相關性最小，因此使用率不高。
七是建立一支管理人員隊伍，而不是培養工程文化。大多數組織的職業發展通常需要人員管理，技術和業務雙料人才往往被賦予更高的職務和更多晉升機會。“術而優則仕”，可能會造出一個普通的管理人才，也會埋沒一個技術人才。賦予技術經理特定的技術交付責任。通過貨幣和非貨幣激勵措施，鼓勵技術經理的技術專長文化。
綜上所述，在“雙循環”背景下的航運業，依然需要全球化發展，而在其過程中，數字化將成為最好的工具。
（作者單位：中遠海運集運）
